Muchos estadounidenses celebran las donaciones filantrópicas a instituciones privadas de todo tipo –desde Boys and Ladies Golf equipment hasta organizaciones benéficas patrocinadas por iglesias– mientras lamentan el gran gobierno.

Pero es posible que no se den cuenta de hasta qué punto las organizaciones sin fines de lucro, especialmente aquellas que brindan servicios a personas necesitadas, dependen en gran medida del sector público para sus presupuestos.

A partir de la década de 1930 y acelerándose durante la década de 1960, muchos servicios sociales importantes en Estados Unidos han sido financiados en gran medida por el gobierno, pero prestados por organizaciones privadas sin fines de lucro que operan programas de capacitación laboral, clínicas de salud, centros de desarrollo infantil, etcetera.

A finales de la década de 1970, las agencias de servicios sociales sin fines de lucro recibían casi la mitad de su financiación de los gobiernos locales, estatales o federales. Esa proporción creció gradualmente hasta superar el 60% en 2010 y se ha mantenido cerca de ese nivel desde entonces.

En mi nuevo libro, “Los héroes ocultos de la democracia: adaptación de políticas a las personas y al lugar”, examino las promesas y los riesgos de estas asociaciones entre agencias gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro. Al depender en gran medida de organizaciones privadas para prestar servicios sociales, el gobierno puede emplear a menos personas, reduciendo el tamaño de su burocracia y su nómina.

Pero estas asociaciones pueden fracasar. Irónicamente, una razón clave es una de las estrategias más utilizadas para mejorar y rastrear el impacto de estos servicios, comúnmente llamada “responsabilidad por resultados”.

Financiación y flexibilidad

Así es como funciona la rendición de cuentas por resultados:

Las agencias gubernamentales especifican los resultados deseados de un programa o iniciativa política que están financiando. Luego responsabilizan a las organizaciones sin fines de lucro que implementan ese programa de cumplir estos objetivos predeterminados. Por ejemplo, a los programas de capacitación laboral y de fuerza laboral se les pide que informen el porcentaje de sus clientes que obtienen un empleo remunerado y conservan sus empleos después de seis meses o un año.

Al mismo tiempo, las organizaciones sin fines de lucro tienen la flexibilidad de decidir cómo lograr sus objetivos. Cuando se completan los proyectos, las organizaciones sin fines de lucro informan no sólo de lo que hicieron con el dinero sino también de lo que lograron.

La rendición de cuentas sobre los resultados puede parecer una forma best de unir los ideales políticos de un gobierno fuerte con el compromiso de la comunidad. Los líderes gubernamentales obtienen una manera de gestionar a los proveedores de servicios locales y exigirles responsabilidades las organizaciones sin fines de lucro obtienen la financiación y la flexibilidad necesarias para satisfacer las necesidades de las comunidades a las que sirven y los legisladores pueden evaluar el retorno de la inversión de los programas financiados por el gobierno.

Un fracaso para alinearse

En la práctica, la rendición de cuentas por resultados requiere tres cosas diferentes que rara vez se alinean y a menudo son escasas.

Primero, los objetivos deben ser claros y acordados por todas las partes. Esto es particularmente difícil en asociaciones de colaboración donde los objetivos a menudo divergen o cambian con el tiempo.

En segundo lugar, debe haber una manera de medir los resultados para que puedan informarse. Pero obtener datos sobre los resultados puede ser difícil o costoso.

Finalmente, debe haber una manera de utilizar la evidencia sobre los resultados para ajustar las políticas y los programas. Este paso a menudo falta por completo en sistemas que están inundados de números pero que tienen poco tiempo para una deliberación cuidadosa sobre lo que significan los números.

En el transcurso de tres décadas de evaluación de programas financiados mediante subvenciones, nunca me he encontrado con una situación en la que se cumplieran estas tres condiciones al mismo tiempo.

Requisitos burocráticos rígidos

He entrevistado a cientos de directores de organizaciones sin fines de lucro y otros líderes locales que han tenido que lidiar con requisitos de rendición de cuentas por resultados. En “Los héroes ocultos de la democracia”, comparto sus historias de verse atrapados entre requisitos burocráticos rígidos y circunstancias comunitarias únicas.

Estas personas trabajan en lugares donde la burocracia y las redes comunitarias se encuentran y a menudo chocan. Cuentan historias sobre cómo recibir fondos de múltiples agencias gubernamentales con reglas y requisitos contradictorios. Lamentan los objetivos de desempeño preestablecidos que obstaculizan la flexibilidad regional prometida. Les preocupa que las subvenciones los lleven a abandonar su misión principal mientras intentan satisfacer los objetivos de los financiadores.

Algunos objetivos de las subvenciones son tan amplios, como promover una comunidad saludable, que dejan a las organizaciones sin fines de lucro preguntándose cómo elegir entre una vertiginosa cantidad de posibles indicadores de éxito. A veces se espera que los esfuerzos pequeños pero importantes de mejora de la comunidad, como los días de limpieza de arroyos o los proyectos de embellecimiento de calles, se midan mediante indicadores de resultados sofisticados que no combinan bien con el trabajo sencillo que se está realizando.

Los líderes de organizaciones sin fines de lucro advierten que estas métricas no capturan las partes más importantes de su trabajo y, a menudo, su recopilación es costosa. Explican repetidamente que los requisitos de presentación de informes le quitan un tiempo valioso al particular para ayudar a sus clientes. En algunos casos, estos informes y otros trámites burocráticos consumen alrededor de dos días laborales a la semana.

Tanto las agencias gubernamentales como las organizaciones sin fines de lucro que financian se sienten presionadas a resaltar los logros. A menudo evitan mencionar lo que no funciona debido a la presión que sienten por parecer exitosos, motivados por la necesidad de asegurar financiación futura. Esto lleva a una tendencia en la que no aprenden de los errores ni hacen correcciones que realmente mejoren el sistema y ayuden a los clientes.

Estrategias para hacer las cosas

Más a menudo de lo que cabría esperar, muchas organizaciones sin fines de lucro logran su objetivo de satisfacer las necesidades de los clientes a pesar de toda esa burocracia.

Esto se debe al papel a menudo oculto, pero de very important importancia, que desempeñan las personas que considero héroes ocultos que trabajan para organizaciones sin fines de lucro y otras organizaciones comunitarias.

Muchas de las historias que escuché trataban sobre soluciones alternativas, evasiones y acuerdos informales que permitieron que el gobierno y los socios sin fines de lucro hicieran las cosas.

Los héroes ocultos aprenden a abarcar los distintos mundos de la burocracia gubernamental y los servicios comunitarios. Se familiarizan con ambas culturas y con dos formas diferentes de hablar sobre este importante trabajo. Animan a los expertos gubernamentales a verse a sí mismos como miembros de la comunidad e instan a los miembros de la comunidad a ser vistos como expertos en sus propias situaciones.

Cuando las reglas de un financiador no se ajustan a sus circunstancias, estos héroes ocultos de los servicios sociales negocian alternativas o encuentran soluciones que se ajusten mejor.

Evaluación de todo el sistema.

El gobierno y las organizaciones sin fines de lucro son, y han sido durante mucho tiempo, socios en la prestación de servicios sociales. Pero mis décadas de investigación han dejado claro que estas asociaciones podrían satisfacer mejor las necesidades de las personas de bajos ingresos y sus comunidades.

Más financiación ayudaría, después de décadas de disminución del gasto social y creciente desigualdad. Estados Unidos gasta menos en servicios sociales que la mayoría de los países de ingresos más altos.

También importa cómo se gasta ese dinero.

Uno de mis hallazgos clave es que las personas que necesitan servicios sociales a menudo los reciben de múltiples agencias, algunas de las cuales son organizaciones sin fines de lucro y otras administradas por el gobierno. Lo bien que esas agencias colaboran entre sí influye en el grado en que ayudan con éxito a sus clientes compartidos. Por ejemplo, hace una diferencia si el proceso de referencia entre agencias funciona sin problemas o si las agencias locales están duplicando programas mientras que algunas necesidades no se satisfacen en absoluto.

Las subvenciones gubernamentales suelen financiar y evaluar programas uno por uno. Si bien esto suele ser necesario, también es importante evaluar todo el sistema y financiar actividades de planificación comunitaria y desarrollo de redes para que las agencias puedan trabajar mejor juntas para atender las necesidades de los clientes.

Las métricas que evalúan los resultados pueden ser útiles, pero mi investigación muestra por qué el gobierno, así como las fundaciones y otros financiadores privados, deberían considerar y limitar cuidadosamente cuántas cosas deben medir las organizaciones sin fines de lucro de servicios sociales para cumplir con los requisitos de una subvención.

Finalmente, mi investigación deja en claro que la mayoría de las políticas y programas gubernamentales deben adaptarse a las particularidades de las comunidades locales o de los clientes individuales. Los héroes ocultos de las organizaciones de servicios sociales sin fines de lucro desempeñan un papel importante para que esto suceda.